Пятница, 30 сентября 2022
Поиск

Задать вопрос эксперту

Неверный ввод

0/5000

Напишите ваш вопрос

Введите цифры с картинки
Обновить Неверный ввод

   

О стимулах и контрстимулах

Извечная проблема: чем мотивировать сотрудников?
ФМ LIFE
Фото: ФМ LIFE

Вопрос мотивации персонала – один из краеугольных для аптечного ритейла. Что мотивирует сотрудников работать лучше, а что неэффективно в качестве стимула? Есть ли универсальные методы мотивации? Неизменный ведущий программы «ФармаЛогия» на канале Мediametrics Олег Гончаров пригласил к разговору на эту тему Романа и Кристину Кубаневых из аптечной сети «Фармия» г. Воронежа. ФМ Life приводит их беседу в сокращении.

Виноват руководитель?

Олег Гончаров: Кристина, Роман, мой первый вопрос: почему сотрудники не выполняют задачу, что им мешает, мы же, вроде как, их мотивируем?

Кристина Кубанева: Самая простая причина – задача была невыполнима изначально.

Роман Кубанев: …когда аптека идет стабильно с выручкой, например, полтора миллиона, а собственник ставит план – два, не давая ничего дополнительно: «просто потому, что хочу».

К. К.: … либо потому, что ему кажется, что два давать реально, но на самом деле задача не была проверена по SMART, самой простой системе проверки. Самый банальный случай – сотрудника подвели коллеги, они могли не знать о задаче, не понять задачу или просто не хотели ее выполнять, думали, что это не их функционал и они не обязаны помогать.

О. Г.: То есть причина номер два – не сработала команда.

К. К.: Третья причина – сотрудник не был достаточно квалифицирован для выполнения задачи. Очень часто руководители, ставя какую-то задачу, забывают о том, что нужно проверить, достаточно ли у сотрудника квалификации для ее выполнения. Еще момент – задача не понята сотрудником, просто поставили задачу – принял, пошел, а как он ее понял… В большинстве компаний сотрудникам до сих пор ставят задачи в устном виде, но это же просто нонсенс.

Р. К.: Очень краткий пример, я это называю «перевести задачу из директорского», то есть когда ты директор и очень кратко выставил задачу: «Идите и сделайте это на 20% больше». А сотрудник не всегда понимает, что делать. Наверное, руководитель имеет в голове какой-то план: «Они легко это сделают, если сделают a, b, c, d». Но эти «a, b, c, d» не всегда для всех очевидны, не фиксируются. Если у тебя одна аптека, дай бог, фармацевт или заведующая что-то переспросит у тебя. А если 50 аптек, тут уже обрыв понимания задачи становится катастрофическим.

К. К.: Пятая причина банальная, но не всегда очевидная для руководителя: сотруднику просто не дали достаточного количества ресурсов – людей, полномочий, бюджета. Пойди, выполни задачу уровня руководителя, когда ты простой подчиненный! В 95% случаев вина руководителя в том, что сотрудник не выполнил задачу.

О. Г.: Тем не менее уже давно существует некая система, мы ее относим к мотивации. Это KPI, ключевые показатели деятельности, и большинство аптечных сетей внедрили у себя эту историю, причем большая часть это делала самостоятельно. А KPI действительно работает как инструмент эффективного мотивирования специалистов?

К. К.: Я еще про шестой пункт не сказала: сотрудник не выполнил задачу, потому что он не был замотивирован. Но опять же мотивация бывает разная: материальная, нематериальная, у сотрудника просто могут быть плохие отношения с руководителем, руководитель может давить, и большим количеством неудач сотрудник будет демотивирован, и ему уже никакие деньги и никакие выполнения показателей не будут милы, то есть деньги – это вопрос десятого порядка, особенно если мы разбираем линейный персонал.

Чем замерить KPI?

О. Г.: А если я такой мудрый, продвинутый руководитель и проанализировал все шесть причин, которые вы привели, я с ними справился, реально поставил задачу, я ее проанализировал, декомпозировал, убедил сотрудника в том, что она достижима, предоставил необходимые инструменты? Я даже замотивировал его деньгами, в том числе подразумеваю, что будет еще и нематериальное признание со стороны руководства, и под это я сформировал определенную систему KPI. Работает эта история?

Р. К.: Нет ни одного исследования, которое показывало бы, что деньги влияют на мотивацию. Если сотрудник работает плохо за 100 тысяч, он не станет работать лучше за 200. KPI просто должны быть, мы должны их замерять, но они просто показатели результата. То есть это не история про эффективность или зарплату. И уж тем более, когда мы на линейных сотрудников вешаем по десять KPI, это, скорее, путает.

По KPI руководителю очень легко поставить задачу: вот вам KPI, что должна делать компания? Деньги зарабатывать, деньги – это товарооборот, наша наценка, из наценки нам надо заплатить расходы, давай товарооборот и наценку поставим как KPI. Контролировать легко? Легко. Задача понятна? Понятна. Но что с этим делать – никто не знает, поэтому и результат будет, какой получится.

К. К.: Очень многие почему-то на KPI возлагают просто безумные надежды, что у них сотрудники лучше работать станут, задачи станут выполняться. Это неправда. KPI берет на себя две функции. Первая – это ориентир, который нужен в любом случае. У любой коммерческой организации основная функция – это зарабатывание денег. Вторая – с какой-либо регулярностью сверяться с теми показателями, которые есть и выставлены как плановые. Больше KPI на себе никакой функции не несет, это вообще не управленческий инструмент. Забудьте про то, что KPI переводится как ключевой показатель эффективности. Какая может быть эффективность в показателе выручки? Как она может быть показана и как она может быть развита как мысль? Такого быть не может. Ключевой показатель результативности – как сработали. Всё.

Р. К.: Сейчас наверняка многие возразят: «А мы внедряли KPI, и у нас показатели выросли». Часто это так и есть, потому что, как только в компании появляется KPI, она просто попадает на следующий уровень, потому что там хотя бы что-то начинает измеряться. Это не говорит о классной системе мотивации или работе компании. Просто раз появился KPI, начали считать – нашли системные ошибки и, скорее всего, часть их исправили. И результат пошел вверх.

К. К.: Я считаю, что KPI – вполне рабочий инструмент, но в определенных ситуациях. Если мы сейчас говорим за наших фармацевтов, заведующих, от взаимодействия с которыми у клиента складывается первое и, возможно, единственное впечатление о посещении аптеки, то KPI, скорее, вредит, чем помогает. Для курьера, для пиццамейкера, для кассира KPI идеален, но есть вещи, которые не так просты и не так линейны.

О. Г.: А в чем же противоречие? Вы сказали, что KPI даже противоречит деятельности и это приводит к внутреннему конфликту. Допустим, у меня работают специалисты, я им поставил KPI – выручку и наценку…

Р. К.: Нет никакого противоречия. Если ты ставишь в KPI выручку и наценку, у тебя сотрудники тогда будут делать KPI. Все собственники говорят примерно так: «Мне важна выручка, важна наценка, а еще мы боремся за лояльность клиентов. Вы должны их любить, предоставлять им офигенный сервис, консультировать». Но почему-то мы это вынесли за скобки, потому что это сложно замерять, это надо как-то посчитать. Проще оперировать выручкой, наценкой. Но собственник начинает спрашивать: «А чего клиент приходил и ему нагрубили?» – «Имею право. Ты спрашивал про наценку и выручку. Какая разница, как я общаюсь?» – «Но мы ведь сервисная компания, мы должны заботиться о клиенте».

Где в KPI хоть что-то про клиента, хоть один пункт? Если мы ставим фармацевту только KPI, только какой-то результат, он и начинает его выполнять. Это не про сервис, не про обслуживание или выполнение каких-то стандартов. Здесь нельзя ожидать, что мы получим лояльность клиента. Часто собственники говорят: «У меня 10 аптек, и в трех из них работают фармацевты ну просто золото» – тебе просто повезло с кадрами, но ты не управляешь ими. А талантами можно управлять, их можно раскрывать. Если талант лучшего нашего фармацевта, его коммуникацию с клиентом разложить на определенный набор процессов и эти процессы поставить в задачи для выполнения фармацевтам и заведующим, есть шанс, что, скорее всего, у вас вместо трех талантов появится уже семь, и это приведет к улучшению ключевых показателей.

О процессах и результатах

О. Г.: Правильно ли я понял, что не результаты, а процессы должны быть положены в основу мотивации первостольника?

Р. К.: Безусловно. Всегда кажется, что руководитель отвечает за результат, а исполнитель - за процесс. Так вот, ситуация всегда абсолютно обратная. Задача хорошего руководителя – выстраивать понятный четкий процесс с правильно поставленной задачей. Человек ее понимает, он мотивирован, обладает нужными компетенциями, у него есть необходимые ресурсы для ее выполнения. Задача исполнителя – отвечать за результат. Не за финансы или выручку, а за то, что он совершил какой-то набор действий по предложенному стандарту, получил определенный результат. Такая система может дать улучшение наших KPI, которых все так хотят.

К. К.: У KPI есть один гигантский минус, и я считаю, что KPI, особенно для топ-менеджмента, – это тоже абсолютно провальная история, потому что KPI – не про стратегию, а про краткосрочный операционный результат. То есть мы сегодня сделали плюс 100 допродаж, вопрос – какое количество клиентов это разозлило: «Вот, блин, впихнули, больше не пойду к ним». Об этом никто не думает, все думают о краткосрочном: сколько мы в этом месяце заработаем. И хорошо, если еще месячный план есть. А останемся ли мы с костяком постоянных клиентов, которые будут основную сумму денег приносить в аптеку, это очень большой вопрос.

KPI – это всегда про деньги и в супермаленьком количестве отдельных ситуаций – про удовлетворенность клиентов, про тех людей, которые нам несут деньги, на которые мы существуем.

Р. К.: Важно, чтобы собственник определился, чего он хочет. Если собственник решит, что хочет больше зарабатывать и ему плевать на клиента, на стратегию (через три года кому-нибудь продам свою сеть), так пусть выстроит процесс, который приведет к этой прибыли. Если ты считаешь, что прибыль тебе несет высокомаржинальный товар, можешь уговаривать фармацевта. Условно: «Вот тебе 10%, хочешь продавай, хочешь не продавай». Или плановые показатели сделать, а можешь вписать в стандарт, в каких случаях он должен его продавать: это будет замена или допродажа, расписать эту цепочку, проговорить, поставить мотивацию на выполнение цепочки. Это парадигма нашей компании, что нам важен клиент, потому что культура в компании так устроена. Но если собственнику плевать на клиента и ему важна только прибыль, механизм тот же самый – определиться, что хотим, и выстроить процесс.
KPI с жесткими требованиями по допродажам убивает ценность роли фармацевта

Зарплата для фармацевта – не главное

О. Г.: Прекрасная цель, но есть одна проблемка нашего рынка: у нас колоссальный дефицит кадров. Я даже не говорю «квалифицированных кадров». Порой даже аптеку не с кем открыть. Можно для себя определить самые разные цели и реализовывать самые разные процессы, забывая о клиенте, но первостольник – это особая каста людей, и у них есть определенные ожидания.

К. К.: В прошлом году я проводила масштабное исследование и пришла к интересным результатам. У фармацевтов зарплата не входит даже в тройку предопределяющих факторов в выборе места работы. KPI с жесткими требованиями по допродажам очень сильно убивает ценность роли фармацевта. Когда человек осознанно идет в данную сферу, он рассчитывает, что эта профессия сопряжена с помощью людям, искренней помощью. А все стандарты обслуживания, сопряженные с получением прибыли, их морально очень подавляют, и ценность фармацевта в их собственных глазах сильно падает. Поэтому мы видим миграцию кадров, то есть «я пойду куда угодно – на гораздо менее квалифицированную работу плюс-минус за те же деньги, но буду уважать себя. Я не буду обманывать клиента, не буду ничего ему «впаривать».

На первом месте для фармацевтов стоят микроклимат в коллективе, адекватные заведующая, руководитель подразделения. Чтобы адекватно выставлялись задачи, чтобы среди коллег была взаимопомощь, потому что мы понимаем, сколько они работают. Иногда важно день дома отлежаться, с кем-то поменяться, есть дети, болезни, поликлиники, и очень важно сохранять эту ауру дружеских взаимоотношений.

На втором месте была удаленность от места жительства. На третьем – ценностные ориентиры: фармацевту очень важно ощущать принадлежность к медицинскому персоналу, чувствовать свою необходимость в жизни общества, помогать людям.

Р. К.: Очень важный момент, который сейчас озвучила Кристина. Если мы начинаем с точки зрения фармацевта конкурировать только по заработной плате, когда мы говорим: «Надо зарабатывать деньги, ты все-таки продавец», и в большей части регионов какая средняя зарплата фармацевта? 30 тысяч цифра весьма условная. Представьте, что на первый и второй год тебе вдалбливают, что профессия особо не важна, важно продавать, планы продаж. Она говорит: «Оk, престиж профессии не важен, а что вообще важно?». А у нее наверняка подруга делает ногти у себя на дому и получает 50–60 тысяч. «Раз деньги – главное, зачем я буду стоять с клиентом?» У нас происходит размывание профессии и конкуренция за профессию. Конкуренция за специалистов, в том числе из-за того, что они не видят ценности. Когда само руководство обесценивает это все, то извините… А в «бабках» мы точно не сможем конкурировать. Наш бизнес не настолько маржинален, чтобы мы могли платить зарплаты выше, чем сейчас получают маникюрши на дому.

Рецепт для собственников и управленцев

О. Г.: То есть тем собственникам и управленцам, кто думает о долгосрочной стратегии, нужно поддерживать сотрудников и всячески формировать внутреннее ощущение значимости их деятельности. И чтобы у них не возникало этого внутреннего противоречия, выстраивать процессы, а не формировать систему KPI?

Р. К.: Для начала собственник или акционер должен определиться, что он хочет. Второе – должна появиться культура в компании, которая определяет вектор развития: что мы хотим, что для нас важно, что не важно. От работы с ценностями все отмахиваются, как от ерунды. Но опросы фармацевтов показывают, что зарплата для них на четвертом месте. Так почему у нас все процессы подстроены под то, что занимает четвертое место? Это же категорически неправильно. Задача собственника, управленца – выстраивать правильную, понятную культуру и ценности, где наш фармацевт становится таким же нашим клиентом.

Мы говорим, что все клиенты нуждаются в кастомизации программ лояльности. А что мешает воспринимать своего фармацевта, заведующего или свой менеджмент как внутреннего клиента, для которого тоже нужна кастомизированная система мотивации, кастомизированное выставление задач, исходя из того, что вы хотите, что вам нужно?

К. К.: Мы как компания должны дать своему сотруднику уверенность, что все его основные потребности будут обеспечены, а уже все остальное пусть будет приятным бонусом.

 

 
Если заметили ошибку, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter

Log in or Sign up