Суббота, 25 июня 2022
Поиск

Задать вопрос эксперту

Неверный ввод

0/5000

Напишите ваш вопрос

Введите цифры с картинки
Обновить Неверный ввод

   

Локдаун запустил новые тренды в сфере управления персоналом

На фармрынке востребованы «мягкие» навыки
freepik
Фото: freepik

Ведущий западный эксперт в области управления персоналом Джош Берсин заметил, что в кризис 2008 года компании спасали финансовые директора, а в 2020 году все «выплывают» за счет HR-специалистов. Им пришлось в пожарном порядке находить новые решения и перестраивать работу с сотрудниками.

 

С чем столкнулись HR-директора фармацевтических компаний в пандемийный год? Какие вопросы пришлось им решать в связи с переходом на удаленную работу? Как изменилось отношение руководства и сотрудников компаний к HR-специалистам? Ответы на эти и другие вопросы прозвучали на сессии Российского фармацевтического форума «Вопросы подготовки и развития персонала в российской фармацевтической промышленности», модератором которой выступила эксперт в области HR Наталья Маскина.

 

Навыки удаленной работы

Главный вызов прошлого года – научиться удаленно работать с теми сотрудниками, которые всегда трудились в офисе. И, конечно же, помочь им освоить новые программы и навыки. «Надо было и организовывать процессы, и помогать самим сотрудникам, руководителям, а еще адаптировать некоторые внутренние процессы к новой цифровой реальности», - говорит директор департамента по работе с персоналом компании «Герофарм» Александра Арендарь.

Компании Штада за последние 15 месяцев пришлось закрывать 480 вакансий. И все это в условиях локдауна и удаленной работы. «Важнейшей задачей стало структурирование информации, - делится директор департамента персонала компании Ирина Скитяева. – Мы договорились, что у нас будет единый канал коммуникации от управляющей команды, и выделили специальное место в Инстраграме, где управляющая команда общалась как с сотрудниками, так и с теми, кто хотел попасть к нам на работу. Большое внимание уделялось в то же время живому общению. Мы провели две цифровые конференции, звонили менеджерам, чтобы обменяться опытом, каждый месяц встречались с новыми сотрудниками в виртуальном офисе, чтобы ближе с ними познакомиться, узнать, как идет адаптация, как прошел испытательный срок».

Судя по словам директора по персоналу компании «Сандоз» в России Ольги Молиной, сотрудников волновало, что будет после локдауна. «Чтобы раз и навсегда решить этот вопрос, компания приняла революционное решение: позволила сотрудникам независимо от ситуации с коронавирусом выбрать, где им удобнее работать: в офисе или вне его. Главное, чтобы это устраивало всю команду и результат не пострадал». Сейчас компания использует модель гибридного офиса: для ключевых мероприятий сотрудники собираются в центральном офисе, а по рабочим вопросам взаимодействуют или с помощью онлайн-платформы, или встречаются в коворкинге, региональных офисах. «У нас переход на удаленку совпал с еще одним интересным процессом – развитием культуры управления через смыслы, - продолжает она. - Мы привыкли к инструкциям и указаниям, как и что делать. Но в условиях высокой неопределенности надо самим принимать решения. Это помогло пережить сложный 2020 год. На удаленке сразу стал виден вклад и результат каждого».

Кого оставить в офисе, а кого перевести на удаленку, в «Герофарме» предоставили решать руководителям подразделений. Сейчас соотношение работающих в офисе к тем, кто трудится вне его стен, 80:20.

 

Поддержка и развитие

Как выяснилось, сфера интересов HR-департаментов гораздо шире, чем кажется на первый взгляд. На удаленке, как рассказала Ирина Скитяева, много внимания уделялось тому, что связано с жизнью сотрудников вне работы. «Особой популярностью стал пользоваться клуб разговорного английского. Генеральный директор прекрасно говорит по-русски, в ответ работники начали очень осознанно изучать английский. Структурированная коммуникация охватила все сферы жизни сотрудников компании, но при этом не была избыточной». По ее словам, важно было понять, правильные ли шаги предпринимает руководство компании. «Обратную связь мы тщательно измеряли с помощью пульс-опросов, - рассказывает госпожа Скитяева. – Это были самые смелые пульс-опросы за всю мою карьеру. Кроме обычных вопросов: «Хорошо ли Вы себя чувствуете? Понимаете ли приоритеты компании?» задавались и провокационные: «Если Вам завтра предложат такую же работу вне компании, останетесь на прежнем месте или уйдете?» Сотрудникам предоставили возможность оставлять комментарии по поводу тех или иных решений руководства, высказывать свои замечания и пожелания. Результаты обрабатывались в течение нескольких дней. Мы быстро вводили изменения и быстро сообщали об их внедрении».

По мнению HR-директора R&D-центра компании «НоваМедика Иннотех» Валерии Балашовой, многое зависит от топ-менеджеров, от того, насколько точно они формулируют задачи, и от их отношения к предложениям HR-департамента: «Надо вкладываться в HR-бренд, потому что он позволяет большому кораблю выдержать любые штормы», - считает она.

В «Герофарме» вдруг с радостью зафиксировали, как выросло число запросов от сотрудников на работу с психологом или коучем. «Запускаем курсы по работе со стрессом. Раньше над нами посмеивались, мол, это же работа, справимся без вас, а сейчас оказалось, что многие хотят участвовать», - констатирует Александра Арендарь. Руководители компаний и их подразделений убедились в необходимости развития «мягких» навыков. Это касается общения, взаимодействия, самостоятельного развития, готовности менять подходы к работе и меняться самому. Прошедший год наглядно продемонстрировал, что, развивая данные умения, сотрудники достигнут большего, чем от них ожидают.

 

Поощрение

Вопрос: «А что мне за это будет?» далеко не праздный. Скажем, группу компаний «Новартис» локдаун подтолкнул пересмотреть подход к оценке деятельности работников. С 1 января 2021 года каждая команда и каждый сотрудник формулируют долгосрочную амбициозную цель на ближайшие два-три года. Путь к достижению цели разбит на поквартальные этапы. Благодаря этому стало проще управлять процессами. Теперь награждения лучших проходят поквартально, причем отмечаются, в основном, команды. Такие сессии всегда начинаются со слов благодарности и признания заслуг коллектива.

Новая система, если нет больших промахов, помогает рассчитывать на средний размер бонуса. Большой же бонус можно получить, если вся компания признает твой выдающийся вклад в успех, достигнутый твоей командой. Таким образом, изменяется роль руководителя. Он больше фокусируется на поддержке усилий сотрудников и команды в целом.

Локдаун в корне изменил отношение к HR-специалистам. Владение «мягкими» навыками – необходимое качество для HR-специалиста. В период локдауна и после него в HR-департаменты активнее стали обращаться за помощью как топ-менеджеры компаний, так и простые сотрудники. Роль HR-подразделений в компаниях, их значимость невероятно повысились: если раньше их считали придатком, вспомогательным звеном, то сейчас они становятся уже реальными бизнес-партнерами.

«К нам активнее стали приходить со своими запросами и предложениями. Мы заняли подобающее место в компании, - делится Александра Арендарь. - Мы уже не придаток и не вспомогательное звено».

 

 
Если заметили ошибку, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter

Log in or Sign up