Можно ли руководить, не применяя «метод кнута»? Какую пользу приносят ошибки? Где искать ответы на управленческие вопросы? Как за месяц повысить доходность на 7%?
Опытом применения коучинговых инструментов в управлении делится заместитель директора по развитию нижегородской аптечной сети «Прайд» Наталья Иванченко
Путь к наилучшим результатам
Я начала осознанно использовать коучинговый подход в управлении полтора года назад, когда прошла обучение и стала сертифицированным коучем ICF. Однако интуитивно я применяла многие коучинговые приемы и раньше.
Коучинг – это особая культура общения, основанная на раскрытии внутреннего потенциала и усилении мотивации сотрудника. Как следствие, происходит повышение эффективности работы и, соответственно, рост финансовых показателей компании.
Коучинговый подход к управлению – это задать вопрос, а не приказать. Вопрос развивает, приказ – инструмент, необходимый только в экстренных ситуациях.
Первое и главное, что я использую, – вовлекаю сотрудников в процесс обсуждения готовящихся решений. Может показаться, что это усложняет и удлиняет процесс достижения цели. Однако эффект по итогу получается выше, чем при директивном управлении.
Например, мы готовили к запуску новую систему мотивации. Провели расчеты. И отдали проект документа на рассмотрение первостольникам. В результате сотрудники предложили внести свои изменения в расчеты. Решение пересмотрели и внедрили систему с максимальной легкостью. Новая система мотивации позволила увеличить доходность на 3% по всей сети и на 7% по фокус-группе всего за месяц.
Обсуждение расширяет горизонты, дает нам возможность посмотреть шире установленных рамок.
Второй инструмент – обратная связь от сотрудников. У нас есть два чата – для управленцев и для первостольников. Причем в чаты регулярно заглядывают представители руководства, начиная с собственника компании.
В общий чат сбрасываются примеры скриптов, диалогов с посетителями или примеров оформления выкладки. Я прошу коллег рассказать, у кого как получилось выполнить эти действия, каковы результаты применения. Заведующие стали делиться информацией, опытом и сами открыто задавать вопросы друг другу и руководителям.
Например:
- Вы здорово придумали выделить желтыми ценниками эту линейку.
- Мы протестировали ваш скрипт, он работает.
- А мы по-другому попробовали…
Помимо общения в чатах любой сотрудник может высказать свои предложения лично. У нас открытый офис и прозрачный процесс принятия решений.
О пользе ошибок
Директивный стиль управления подразумевает, что за ошибки сотрудника наказывают либо штрафом, либо «отеческим нагоняем», либо и тем и другим. Что делает провинившийся сотрудник? Скрывает дефекты в своей работе. Руководство не знает о происходящем, а недостатки могут быть довольно серьезными, приводящими к потере клиентов, снижению прибыли, санкциям надзорных органов и другим неприятным последствиям.
Коучинг – это особая культура общения, основанная на раскрытии внутреннего потенциала и усилении мотивации сотрудника
Если сотрудник знает, что ни у кого нет задачи назначить его крайним, он сам сообщит об ошибке. При обсуждении мы не переходим на личности, говорим только о ситуации. О том, что произошло, как это исправить и какие изменения сделать в управленческом процессе, чтобы исключить повторение подобных случаев.
Например, поступила жалоба от клиента, что аптеку закрыли раньше времени. О жалобе первостольник сообщил сам. Мы проверили информацию по камерам видеонаблюдения и чекам ККМ. Выяснилось, что аптеку закрыли вовремя. Связались с клиентом. Оказалось, он смотрел в интернете режим работы аптеки, а там была устаревшая информация. Мы поняли, что упустили этот вопрос, необходимо чаще проверять данные в интернет-ресурсах. Ошибку мы исправили, принесли клиенту извинения, предложили скидку на следующую покупку. И внесли в чек-лист проверку данных в браузерах с периодичностью 1 раз в квартал.
В ошибках нет ничего плохого. Они позволяют получить опыт и усовершенствовать систему работы.
Решение есть всегда
Обсуждение проектов решений и постоянно действующая обратная связь дают возможность находить оптимальные варианты. Мы подключаем к творческому процессу сотрудников, так как именно они будут реализовывать задуманное. С одной стороны, это позволяет использовать опыт профессионалов, с другой – повышает вовлеченность и ответственность. Одно дело – выполнять приказ, другое – воплощать в жизнь собственные решения. Люди видят, что к ним прислушиваются, чувствуют себя в безопасности, не боятся высказывать замечания и предложения.
У каждого человека есть свои сильные стороны, которые необходимо раскрыть. Это можно сделать через делегирование. Кто-то прекрасно собирает табели учета рабочего времени, кто-то пишет гениальные скрипты, кто-то идеально проводит контроль выкладки и т. д. Если кто-то не может сразу найти решение, это повод обратиться к сотрудникам.
Решение есть всегда, его можно найти коллегиально и протестировать на фокус-группе. Такой подход дает прекрасные результаты. Например, две из пяти открытых нами аптек вышли на операционную прибыль за год вместо планируемых двух лет. За полтора года в нашей небольшой сети (всего 12 аптек) двое линейных сотрудников выросли до уровня заведующих, еще двое – до заместителей заведующих, один стал руководителем группы аптек.
У людей меняется характер мышления. Он становится коучинговым, то есть ориентированным на возможности. Пожалуй, одним их важных факторов, определивших нашу устойчивость в период пандемии, стало коучинговое мышление специалиста по закупкам: у нас практически не было дефектурных списков, удавалось найти нужные позиции и избежать дефицита.
В наше время большое внимание уделяется цифровым технологиям. Разумеется, мы не стоим в стороне от этого процесса. Но использование скрытых ресурсов человека дает еще больший эффект. Применение коучинговых методов управления позволяет достигать целей максимально результативно.
Коммерческий директор аптечной сети, коуч ACSTH ICF, ведущий эксперт образовательного портала «Провизор‑24»
Наталья Иванченко