В каждой отдельно взятой аптеке успех зависит от ее сотрудников. Но количество аптек растет, а специалистов больше не становится. Так на что же управленцам и собственникам стоит обратить внимание, чтобы привлечь новых работников и сократить текучесть кадров?
Ориентироваться на сотрудников
Можно, конечно, уповать на естественную конкуренцию или госрегулирование. В первом случае сильнейших определит рынок, во втором – помогут ограничения, вводимые регулятором (например, один адрес – одна аптека). Но в том-то и дело, что меры принимать надо уже сейчас. Кадровым службам, ответственным за привлечение и удержание персонала следует прежде всего работать над брендом работодателя, считает директор по персоналу компании «Аптечная сеть 36,6» Полина Бетина. Хотя, по ее мнению, выделить что-то уникальное в какой бы то ни было аптечной сети в данный момент невозможно. Все предлагают примерно одинаковые условия труда и обещают примерно одинаковую зарплату. Поэтому сотрудники кочуют из одной сети в другую. С этим и приходится сталкиваться кадровикам.
Выход? Выявлять потребности работников, понимать особенности разных регионов. Увы, в этом направлении даже большим компаниям еще работать и работать. Например, в аптечной сети 36,6 после анкетирования сотрудников выяснили, что в сети их удерживают три обстоятельства:
- Атмосфера, культура компании.
- Обучение и возможность развития.
- Пример лидера конкретного коллектива.
Людей брать неоткуда, сетует заместитель директора по работе с персоналом аптечной сети «Вита Плюс» Елена Мнацаканян. Молодежь привлекают профессии, где можно работать удаленно и где, как думают молодые и неопытные, можно легко и быстро заработать много денег. Закрывать вакансии все тяжелее, все больше времени уходит на поиск кандидатов. Не стоит ожидать, что молодой специалист сразу проникнется ценностями компании. Но собственникам надо создавать среду, в которой новичок сможет реализовать свои потребности и почувствовать, что он не автомат по продаже лекарств, а часть чего-то неизмеримо большего, потому что он помогает людям.
Специалисты хотят зарабатывать, но, если человек пришел в профессию осознанно, материальные стимулы у него отнюдь не на первом месте, уверен HR бизнес-партнер Центра компетенций АСНА Иван Личкановский и призывает собственников хвалить лидеров. Большому бизнесу это сложно делать, но малому и среднему такое вполне по силам. И еще работнику важно видеть перспективу карьерного роста.
Профессиональное выгорание
Тем не менее люди из профессии все равно уходят, говорит эксперт в области фармацевтического маркетинга и продаж, бизнес-тренер, ведущий канала Mediametrics Олег Гончаров. Одна из причин – профессиональное выгорание. Этому подвержены все, кто работает в системе человек-человек. Начинается все с эмоционального выгорания. Можно ли это своевременно диагностировать? На что надо обращать внимание?
Большинство компаний давно занимаются таким направлением, как well being, информирует Полина Бетина. Но все ли знают интересы и потребности сотрудников? Взять хотя бы спорт. Поинтересуешься, бегают ли сотрудники марафоны, ответят утвердительно. А потом выяснится, что из двух тысяч человек марафоны интересны двум.
Кроме того, по мнению госпожи Бетиной, стоит поработать с наполнением функционала работников. Выгорание наступает, когда сотрудник достигает пика профессионализма и для него начинается сплошная рутина. Задача кадровой службы – вывести такого человека в фазу некомпетентности и помочь нарастить новые навыки. Для работников первого стола спасением может стать наставничество. Как это внедрить в аптеке, в штате которой больше четырех человек, понятно. А если работают всего двое? Над этим тоже надо задуматься. Наставничество следует обязательно развивать, рекомендует Полина Бетина.
Выгорают те, кого надо постоянно подталкивать, чтобы они двигались вперед, говорит Елена Мнацаканян. Чтобы избежать выгорания, надо автоматизировать процессы, минимизировать лишний труд работников первого стола. Сотрудник должен понимать и чувствовать свою нужность и необходимость.
Провизор и фармацевт или продавец?
Иван Личкановский считает, что важны и та, и другая сторона профессии. Сотрудник первого стола – это фармацевт и в то же время продавец. Зная товар, надо еще уметь его продать.
Елена Мнацаканян выступает за то, чтобы вместо «или» поставить «и». Любой сотрудник, который хоть как-то соприкасается с торговлей, может считаться продавцом. Первостольники входят в их число. Не имея профессиональных знаний, невозможно ничего продать в аптеке. Важно, чтобы работники это понимали. Надо сделать так, чтобы и фармацевтические знания, и умение продать товар были одинаково значимы.
Мы в первую очередь работаем для людей, не соглашается с коллегами Полина Бетина. Заботимся о приходящих в аптеку людях. Фармацевты не продают, а профессионально консультируют, выявляя потребности клиента. Способность определить потребность – главное качество для фармацевта, работающего в аптеке.
Работники аптеки – носители множества дополнительных профессий, резюмирует Олег Гончаров. Они не только фармацевты, но еще и врачи, а порой и психологи. Так на что же собственникам и ключевым управленцам следует обратить внимание, чтобы в аптечной сети было комфортно работать тем, от кого во многом зависит успех, то есть первостольникам?
Чем выше должность управленца, тем слабее он представляет, что происходит за первым столом. Надо быть ближе к рядовым сотрудникам, знать их запросы и стараться с ними работать, считает Полина Бетина. Сотрудникам важно не только видеть и слышать своего лидера, но и возможность подойти к нему, лично пообщаться. Они должны чувствовать увлеченность руководителя. И тогда рано или поздно общее дело тоже их увлечет.
Как руководство относится к работникам, так они будут относиться к покупателям, высказывает свое мнение Елена Мнацаканян. Надо привлекать в компанию тех, кто может стать лидером, кто сможет развивать и вдохновлять остальных.
Если хочешь, чтобы работник улыбался, улыбайся сам, советует Олег Гончаров. А еще руководителю надо учиться и развиваться вместе со своими сотрудниками.