Среда, 17 июля 2024
Поиск

Задать вопрос эксперту

Неверный ввод

0/5000

Напишите ваш вопрос
Введите цифры с картинки
Обновить Неверный ввод
   

Конечная цель – гармония показателей и интересов клиента

ФМ LIFE
Фото: ФМ LIFE

Какими усилиями достигается успех в конкретной аптечной сети? От чего он зависит? Как проводить обучение персонала и мотивировать его расти в профессиональном плане? Поделиться опытом решения этих проблем постоянный ведущий программы «ФармаЛогия» на канале Mediametrics Олег Гончаров пригласил собственника и главу межрегиональной аптечной сети «Гармония здоровья» Сергея Мещана.

 Можно развиваться быстрее

Олег Гончаров: Хочется узнать историю развития вашей сети, когда была открыта первая аптека, что к этому привело, как пошло дальнейшее развитие. Я знаю, что вы выходите за пределы Красноярского края.

Сергей Мещан: Мы стараемся интенсивно развиваться, но темпами своими недовольны и стремимся их нарастить и увеличить. За пределы региона мы вышли в самом начале развития компании, буквально через год: первое юридическое лицо зарегистрировано у нас в конце 2011 года. Мой личный опыт в фармацевтике порядка 20 лет: с 1998 года работал в компании «Катрен», в том числе развивал «Мелодию здоровья» в Новосибирске и Красноярске. В марте 2012 года стало ясно, что можем реализовать самостоятельный проект, и мы в один день в Красноярске одновременно открыли сразу две аптеки.

К концу 2012 года это была уже успешная и прибыльная структура, а в 2013 году мы вышли за пределы своего домашнего региона и открыли «Гармонию здоровья Абакан». С тех пор один раз в год открываем по межрегиональному подразделению. Мы к этому не рвемся, у нас даже в стратегии написано: развиваться в домашних регионах, но возникают определенные возможности, и мы их используем.

О. Г.: В каких регионах вы уже представлены?

С. М.: В основном компания базируется на территории Сибири – помимо Красноярска, в Новосибирске, Барнауле, Кемерове, Иркутске. Есть также кластер на территории Юга России: мы работаем в Сочи, немножко в Краснодаре, Крыму.

О. Г.: Когда пойдете на Москву?

С. М.: Около 1,5 лет назад было открыто небольшое подразделение в Москве, но оно работает в Подмосковье. Мы развиваем структуру межрегиональной компании. Подразделения обладают операционной самостоятельностью, там создается самостоятельная боеспособная структура, которая решает задачи и обладает определенным уровнем полномочий. В данный момент мы занимаемся тем, что формализуем, автоматизируем, развиваем все наши бизнес-процессы. На что нужно время. Опираясь на эту базу, сможем тиражировать компанию и развивать ее в других регионах страны.

О. Г.: Первые аптеки открылись под брендом «Гармония здоровья». Сейчас у вас появились дополнительные бренды, дополнительные форматы. Расскажите о них.

С. М.: У нас пять брендов. История второго бренда «Дешевая аптека» достаточно интересная, и сразу скажу, что мы никакого отношения не имеем к ростовской «Дешевой аптеке». Мы самостоятельно данный бренд придумали. Это была наша четвертая аптека. Есть такой небогатый район в Красноярске – Нефтебаза, где находится рынок. Его основные покупатели – пенсионеры. Когда мы открывали аптеку – она работает по сей день и находится как раз у рынка – порядка 300 тысяч рублей потратили на громадную вывеску «Гармония здоровья». Когда я приехал на место и начал общаться с бабушками, которые идут на рынок, понял, что народ не в восторге от того, что здесь еще одна аптека откроется, возможно, с высокими ценами. Стало ясно, что нужен еще один бренд, тем более что он все равно понадобился бы для покупателей с достатком ниже среднего. Вывеску за 300 тысяч выкинули, придумали бренд «Дешевая аптека» и там его разместили. Пришлось полностью переделать торговое оборудование, ввести фирменный стиль одежды для персонала.

О. Г.: Это формат дискаунтера или некий социальный формат?

С. М.: Это не дискаунтер в классическом понимании, у нас есть еще один формат – «Аптека всем», который ближе к дискаунтеру, но все равно это, скорее, форматы аптеки с низкими ценами. «Дешевая аптека» – бренд для покупателей среднего ценового сегмента, для покупателей с предпочтениями по низкой цене – бренд «Аптека всем». «Гармонию здоровья» мы сейчас используем на локациях, которые требуют взыскательного покупателя и покупателя, менее чувствительного к цене, но очень чувствительного к сервису и ассортименту.

О. Г.: Все эти три бренда подразумевают достаточно широкий ассортимент, что отличается от классического дискаунтера?

С. М.: Да, но между ними ассортимент отличается. «Гармония здоровья» – это порядка 5–6 тысяч наименований, «Дешевая аптека» – 6–7 тысяч, «Аптека всем» – от 8 до 12 тысяч.

О. Г.: Вы сказали, что у Вас 5 брендов, а пока назвали только 3.

С. М.: Еще у нас есть в партнерстве с брендом «Эвалар» несколько аптек и наш бренд «Очень Оптика», предназначенный для салонов оптики. «Очень Оптик» на сегодня 5–8.

О. Г.: А сколько всего аптек?

С. М.: Масштабы сети – это уровень 190 аптек.

О. Г.: И вы пока еще недовольны темпами развития.

С. М.: Если взять сухие цифры, у нас темпы роста порядка 20–25% в год. Это совсем немного, если посмотреть на тех, кто прирастает на 60 и более процентов.

Успех состоит из деталей

О. Г.: Что вы считаете ключевым фактором успеха вашей аптечной сети?

С. М.: Есть в маркетинге классические 4Р. Мы стараемся эти 4Р гармонично клиенту предложить и считаем, что в нашем деле, как в любой рознице, успех состоит из деталей.

О. Г.: Общался с вашими коллегами, заклятыми друзьями-конкурентами, они кроме 4Р добавляют пятое Р – персонал.

С. М.: Персонал входит в 4Р, можно его и пятым называть. Мы традиционно рассматриваем наш персонал как ключевое конкурентное преимущество. Наша уникальная корпоративная культура, которую мы строим, направлена на то, чтобы людей развивать, раскрывать их потенциал.

О. Г.: У вас создан центр компетенций для развития, обучения персонала и формирования очень стойкой корпоративной культуры. На каких принципах основываетесь, какие результаты уже получили?

С. М.: Понятие «центр» подразумевает некое место, где этому учат, но поскольку мы компания межрегиональная, скорее, это функция компании, которая распределяется по структуре. Мы еще в процессе оттачивания нашего понимания, что именно является необходимыми компетенциями для успешной работы: пересматриваем ключевые компетенции вплоть до топ-менеджеров, что-то вычеркиваем, что-то дописываем.

Разработана целая система, которая включает в себя офлайн-обучение. Мы считаем, что базу, костяк обучения невозможно реализовать качественно, успешно без непосредственного живого общения в группах, в командах и непосредственного восприятия материала. Этот элемент дополняется еще и корпоративной информационной системой, которая включает не один десяток, может, даже не одну сотню обучающих модулей. Разрабатываем их сами. Они и на конкурентные преимущества нацелены, и по фармгруппам проводятся. Мы делаем обучающие модули вплоть до категорий, которые сегодня важны, и вплоть до конкретной акции конкретного месяца, потому что эти товары необходимо на кончиках пальцев знать, чтобы не втюхивать их клиенту, а предлагать, опираясь на его потребности.

Есть также проект обучения в Тelegram-канале, можно сказать, наше ноу-хау. Он длился несколько месяцев, недавно мы его завершили, сейчас подводим итоги и смотрим, каким образом его развивать дальше. Там используются видеоролики. Есть в компании звезды, кто в качестве покупателя выступал, кто в качестве специалиста, это очень интересно звучало. Вся структура делится на управленческое и продуктовое обучение, то есть мы отдельно учим руководителей, которые завязаны на ключевые компетенции, необходимые для успеха в управленческой сфере, и отдельно специалистов для успеха и для их навыков и знаний, необходимых в области продаж.

О. Г.: Есть ли у вас своя собственная структура внутренних бизнес-тренеров, которые обеспечивают офлайн-обучение?

С. М.: Конечно, только на них мы и основываемся. Пробовали разный опыт, привлекали со стороны и привлекаем до сих пор, но пришли постепенно к выводу, что ключевые бизнес-процессы, которые основаны на технике продаж, на категорийном менеджменте, на управленческих компетенциях, очень сильно переплетаются с нашей корпоративной культурой, нашими бизнес-процессами. Получается, что эффективнее их развивать изнутри силами наших внутренних штатных специалистов.

Саму оценку компетенций видим не как рутинную, шаблонную процедуру, которая включает изнурительные тестирования, что-то такое неинтересное… Мы проводим зажигательные, веселые, эмоционально нагруженные мероприятия: например, переговорные поединки для руководителей, где народ рубится, вплоть до вручения призов и подарков за первые места. По каждой компетенции у нас есть живые механизмы, которые позволяют решать интересные кейсы, выполнять групповые задания. В итоге мы не только получаем срез и оценку по людям, какие компетенции нужно развивать, но еще и делаем этот процесс живым, интересным, задорным, увлекательным.

О. Г.: Я впечатлен: можно пересчитать по пальцам одной руки аптечные сети в России, которые бы это делали на таком системном уровне. В вашем случае это отдельное Р среди всех Р маркетинга.

С. М.: Мы не считаем систему идеальной, скорее, это ее некий скелет. Мы ее будем дальше развивать, в частности хотим прийти к такой ситуации, когда у приглашенных на обучение настолько будут гореть глаза, что они будут штурмовать наших тренеров и сносить двери в тренерские залы. Пока не всегда такое происходит, мы еще испытываем некие сложности.

Бесконечное изменение

О. Г.: Вы говорите о мотивации, желании попасть на обучение.

С. М.: Это связано и с качеством контента, и с самой структурой, и с тем, как данные мероприятия влияют и на мотивацию, и на профессиональный уровень. Хочу привести пример. Поскольку компания межрегиональная, мы не менее трех раз в год проводим для наших руководителей форумы и сборы. У нас есть сборы на базе действующих аптечных сетей, есть форумы, которые как раз посвящены вопросам оценки, вопросам аттестации, обучения. На последней неделе января мы провели такой форум в Москве, собрали там всех ключевых руководителей со всей страны. Были переговорные поединки, работы по кейсам, тренинг по лидерству, и завершилось это дело аттестацией ключевых управленческих кадров.

О. Г.: Когда общаешься с коллегами и спрашиваешь: «Есть у вас в компании система мотивации?», отвечают: «Конечно есть, решение найдено, работает она эффективно». Но когда начинаешь в глубину уходить, понимаешь, что никто еще не нашел универсальную формулу успеха. Как у вас здесь, как часто меняете мотивацию, как сами оцениваете, насколько эффективно она работает?

С. М.: Это просто процесс бесконечного изменения. Как нет универсальных конкурентных преимуществ, которые везде и всегда работают, так нет и универсальной формулы мотивации. Мы действительно применяем мотивационные системы, и с самых первых дней работы компании они у нас видоизменяются, совершенствуются и трансформируются. Так как компания межрегиональная, у всех наших мотивационных систем есть определенный скелет, но ключевые параметры все равно определяются в зависимости от конкретного региона, где эта система работает.

О. Г.: То есть все гибко подстраивается.

С. М.: Не просто подстраивается, а у руководителей и управленцев соответствующего региона есть представление о том, что требуется, чтобы эта система у них оптимально и наиболее продуктивно работала. Мы стремимся, чтобы доля сдельной части в зарплате специалистов была не меньше 50, чтобы был баланс между коллективной и индивидуальной частью, в том числе чтобы операционные ключевые показатели, на которые влияет тот или иной специалист, тоже находились в поле зрения.

Так же и в офисе. Ключевые показатели – достигнутая прибыль прошлого года, прирост чистой прибыли текущего отчетного месяца к аналогичному месяцу в прошлом году плюс бонусы. Они составляют костяк мотивации каждого специалиста офиса, начиная от высшего звена и заканчивая рядовыми специалистами. Это тоже целая система: у каждого своя должность и показатели, на которые человек в первую очередь нацелен. Все поддерживается информационными системами, чтобы мотивация была не просто написана на бумаге, которую никто никогда не видел, а чтобы она работала. В одной системе существуют понятные и простые калькуляторы, отчеты, где специалист в течение месяца может посмотреть прогноз по показателям. В другой специалисты смотрят свои показатели и могут оценить, как это влияет на зарплату и что можно сделать еще, чтобы показатели выросли.

 
Если заметили ошибку, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter

Log in or Sign up