Среда, октября 27, 2021
Поиск

Кредо руководства

Эффективному управлению аптечной организацией можно и нужно учиться
freepik
Фото: freepik

Работа руководителя любой компании, в том числе аптечной организации, сродни труду дирижера. И выполнять ее нужно со знанием всех тонкостей дела. Как именно?

 

Об этом рассказала на вебинаре «Управленческие навыки для руководителей аптек» руководитель отдела обучения группы компаний «ФораФарм» Софья Данилина.

 

Компетенции руководителя

Руководителю аптеки и тем более аптечной сети необходимы:

  • умение ставить задачи перед своими сотрудниками, мотивировать и контролировать их, а также организовывать коммуникации в коллективе;
  • проницательность, чтобы выделять слабые и сильные стороны каждого члена коллектива;
  • умение отстаивать свою точку зрения и влиять на подчиненных;
  • аналитические способности и системность мышления;
  • желание развиваться.

 

Разделяй и властвуй

Уровни управления в организации должны соответствовать определенным категориям сотрудников. Условно таких уровней три.

Первый уровень – оперативный. Предназначен для управления начинающими работниками со средним специальным образованием, упаковщиками и уборщиками. Осуществляется по корпоративным стандартам, созданным для выполнения локальных задач в режиме «здесь и сейчас».

Второй уровень – тактический. Рассчитан на гибкую постановку задач для более продвинутых сотрудников с высоким уровнем компетенций. Это опытные фармацевты, провизоры, менеджеры и бухгалтеры. Они не только понимают, что требуется сделать, но и знают, как этого добиться.

Третий уровень – стратегический. Предполагает выстраивание долгосрочных бизнес-задач между генеральным директором аптечной сети и заведующими аптеками, с одной стороны, и заведующими и их заместителями, с другой стороны.

 

Четыре кита управления

Выделим самые важные функции, которые составляют основу эффективного управления коллективом аптеки.

Планирование. Определяются цели, планы и сроки для перспективного развития аптеки и возможного вклада в него каждого сотрудника.

Организация. Группируются различные виды деятельности для достижения целей, проводится инструктаж. Делается упор на командную работу. Для этого подключается обратная связь с сотрудниками – для корректировки процессов и достижения высоких результатов.

Мотивация. К выбору видов стимулирования сотрудников надо подходить индивидуально. Так, одни из них предпочитают финансовое вознаграждение, другие – повышение квалификации за счет компании–работодателя, третьи – карьерный рост, а четвертых, возможно, просто мотивирует оценка их заслуг, похвала перед коллективом.

Контроль и оценка. Проводится постоянный мониторинг процесса работы и достижения результатов.

 

Учимся на чужих ошибках

Какие же ошибки чаще всего совершают руководители?

Ошибка 1. Решение не ставить задачу другому, а сделать все самому

Это характерно для руководителей-новичков и для тех, у кого завышено чувство личной ответственности. На самом деле руководителю необходимо делегировать задачи своим подчиненным. И лишь некоторые задачи, такие как вопросы конфиденциального характера, материальной мотивации сотрудников, а также решения с крайне высокой степенью риска для бизнеса, оставлять за собой.

Ошибка 2. Неверный выбор ситуации, времени, места и способа передачи информации подчиненному

Например, раздача поручений в коридоре, в курилке, во время обеда, по мобильному телефону в процессе проведения переговоров с клиентом, через другого сотрудника.

Ошибка 3. Нечетко сформулированная задача 

В этом случае можно вспомнить такую реплику руководителя: «Какие же бестолковые подчиненные! Я по десять раз объясняю им одно и то же, пока сам не пойму, чего же я от них хочу». Такое происходит, когда руководитель не продумал свои требования, а потому говорит о них в общих словах, без постановки количественных и качественных показателей, а также алгоритма выполнения задач. В этом случае сотрудник может понять руководителя не так, как он того хочет.

Ошибка 4. Не сформулировано объяснение сотруднику 

А ведь он должен понимать, с какой целью нужно выполнить задачу, скажем, по повышению лояльности покупателей, увеличения среднего чека и т. п.

Ошибка 5. Нет назначения конкретных работников, ответственных за выполнение определенных задач

Но если не обозначать, в какой мере тот или иной сотрудник отвечает за результат, то по умолчанию ответственность ложится только на руководителя.

Ошибка 6. При постановке задач не учитываются особенности сотрудника

Его компетенции, опыт, отношение к консультированию покупателей, навыки коммуникаций с членами коллектива и т. п.

Ошибка 7. В случае группового решения задачи нет организации самого процесса 

В результате непонятно, кто, что, как, когда делает и за что отвечает.

Ошибка 8. Не организован контроль

На самом деле нужно проводить упреждающее тестирование сотрудников еще во время формулировки задач. Оно поможет оценить степень понимания работниками поставленных перед ними требований. И только потом надо организовывать оценку результатов работы каждого члена коллектива, подразделения и всей организации в целом.

Ошибка 9. Отсутствие обратной связи

А она необходима на всех этапах постановки и выполнения задач для коррекции действий сотрудников с целью повышения эффективности их труда. Поможет и ответная реакция руководителя. Но не в формате критики подчиненных, а в виде профессиональной помощи буквально по ходу дела.

 

Что в приоритете

При постановке задачи руководителю нужно определить ее важность. Тут работают принципы тайм-менеджмента, согласно которым задачи в аптеке следует разделять на четыре класса.

Важные срочные. К ним может относиться сезонная продажа лекарственных препаратов и сопутствующих им товаров.

Важные несрочные. Внедрение корпоративной культуры, конечно, является важным, но не срочным делом.

Неважные срочные. Это, например, касается обычной планерки, которая традиционно проводится в определенный день или час, но на данном этапе не несет практически никакой оперативной информации.

Неважные и несрочные. Такой задачей, например, станут предполагаемые переговоры с поставщиком, предложения которого пока не являются привлекательными.

 

Алгоритм постановки задачи сотруднику

Шаг 1. Выбираем комфортную для руководителя и сотрудников обстановку.

Шаг 2. Обозначаем цели, т. е. для чего и почему эта задача поставлена.

Шаг 3. Определяем, что конкретно необходимо сделать, а также уточняем количественные и качественные характеристики планируемой работы.

Шаг 4. Задаем последовательность действий и стандартов качества. Для неопытных сотрудников или для тех, кто ранее выполнял задачи с ошибками, предлагаем пошаговое описание процесса. Для тех, кто самостоятельно может добиться результатов, просто обозначаем их. В некоторых случаях нужно и то и другое.

Шаг 5. Если для выполнения задач нужны дополнительные финансовые, временные, информационные, образовательные, трудовые или иные ресурсы, думаем об их получении.

Шаг 6. При постановке задачи уточняем, что, кем и как будет контролироваться. Например, более опытному сотруднику делегируем проверку работы новичка.

Шаг 7. Учитываем особенности каждого сотрудника для его мотивации.

Шаг 8. Проверяем, все ли понятно работникам, нет ли вопросов. Лучше попросить их рассказать, что они поняли и какие сложности видят.

Шаг 9. Снабжаем неопытных сотрудников речевыми шаблонами и схемами для общения с покупателями. Это поможет им быстро сообразить, что и как предложить покупателю для комплексной продажи или как работать с возражениями.