Конечно, коронакризис не коснулся аптек напрямую, тем не менее на фоне снижающегося спроса аптечные продажи падают, и для многих представителей фармрынка уже встал вопрос, как сохранить свой бизнес. Что предпринять, чтобы выжить?
Наш эксперт – генеральный директор рязанской аптечной сети «Аптека Фарма», руководитель консалтинговой компании «Фабула» Александр Миронов.
Пришло время снижать зарплату
В любом розничном бизнесе зарплата сотрудников – самая расходная статья. К сожалению, многим руководителям компаний из самых разных отраслей пришлось урезать зарплату своим сотрудникам. Если и вам придется прибегнуть к этой непопулярной мере, постарайтесь заранее продумать разговор с подчиненными об этом своем решении. Надо сказать, что снижение зарплаты – вынужденная мера в условиях текущего лета, ради сохранения бизнеса. Снижая зарплату, вы заботитесь, в том числе, и об их стабильности. Ведь фармацевты сегодня тоже боятся потерять работу.
Большинство аптечных сетей уже перевели своих первостольников на сдельную оплату труда, в зависимости от их индивидуальных результатов продаж. Если еще кто-то этого не сделал, то надо срочно переводить, не откладывая. Первостольники должны получать как минимум процент от оборота, хотя лучше выплачивать им проценты за продажу отдельных высокомаржинальных позиций.
Зарплата офисных сотрудников, в том числе бухгалтерии, тоже должна быть разделена на постоянную и переменную часть, которая составляет определенный процент от совокупного дохода за месяц. У всех сотрудников аптечной сети премиальная часть зарплаты должна составлять 50–70% дохода. Это честно и логично: у компании падает товарооборот или совокупный доход. Вполне закономерно, что и зарплата персонала тоже снижается, а когда продажи растут, то и зарплата растет.
Уравниловки быть не должно
В каждой конкретной аптеке должны быть свои условия по зарплате – в зависимости от коэффициента доходности аптеки. Коэффициент доходности аптеки – это соотношение ее расходной части (заработная плата сотрудникам + налоги + плата за аренду помещения) и доходной части (валовая прибыль или совокупный доход по аптеке).
Когда эксклюзивов на полках слишком много, трудно сконцентрироваться на продвижении чего-то одного. Первостольники не могут выбрать приоритетность, в результате падают общие продажи.
Бывает, что в аптеке с оборотом в 5 млн рублей чистой прибыли меньше, чем в аптеке с оборотом в 2 млн рублей, потому что в первой точке более дорогая аренда и людей там работает больше. Соответственно, к начислению зарплаты будет применен разный коэффициент. Важно, чтобы люди, которые у вас работают, понимали, из чего складываются их доходы и что все делается по справедливости.
Какие бы схемы по зарплате вы ни строили, итоговый результат должен быть такой: персонал не должен получать сильно выше рынка. Если по рынку зарплата упала, а мы продолжаем платить по-старому, то мы уже проиграли, поскольку недополучили определенное конкурентное преимущество.
Непозволительная роскошь
Одна заведующая на одну аптеку – непозволительная роскошь сегодня. Так уже никто не работает. Сейчас принято на 3–4 аптеки ставить одного кластерного заведующего. Или на 5 аптек – одного руководителя и одного заместителя ему в помощь. Но при этом в случае, если в какой-нибудь из аптек кто-то из сотрудников на больничном или в отпуске, заместитель его подменяет. Это вполне приемлемая нагрузка. У нас, например, есть заведующие, которые на пару с кластерным замом ведут сразу семь аптек.
При переводе сотрудника в кластерные завы или замы необходимо давать им время на освоение функционала, на то, чтобы привыкнуть к увеличившемуся объему работы. Однозначно при этом должен быть полный автозаказ товара, поскольку он отнимает очень много времени.
Лучше иметь дорогой товар, чем не иметь его вовсе
Если вы понимаете, что не можете выполнить обязательства перед дистрибьютором с текущей доходностью, повышайте наценку. Я знаю компанию, которая, чтобы избежать кассового разрыва, одномоментно подняла наценку с 15 до 25%. Рост очень существенный. Но у этой компании хватает денег, чтобы покрыть все обязательства, у нее не снизилась доходность и не упали продажи. Те аптеки, которые этого не сделают, не смогут получать товар. Лучше иметь дорогой товар, чем сидеть вовсе без товара.
Просто поднять наценку и остаться в конкурентном поле, конечно, сложно. Но есть категории, продажа которых не пострадает от этого. Можно смело повышать наценку на назальные капли от насморка, препараты от боли в горле, против кашля, обезболивающие, а в сезон поллиноза – на антигистаминные препараты для взрослых. Мы 2 года с 15 марта по 31 августа повышаем наценку на антигистаминные на 10%, потом снижаем, и у нас продажи в этой категории не падают.
Повышаем наценку с умом
Как можно повышать наценку, держась при этом в рамках своего конкурентного поля по тем продуктам, по которым могут сравниваться цены? Через высокомаржинальные эксклюзивные позиции. Года три назад найти такие товары, на которые можно поднять наценку на 100–130%, было сложно, сейчас их огромное количество, и предлагают их целыми портфелями. Реализуя их, аптека может получить хорошую выгоду, но брать все подряд, даже высокодоходное, было бы неправильно, поскольку это начинает тормозить оборачиваемость. Когда эксклюзивов на полках слишком много, трудно сконцентрироваться на продвижении чего-то одного. А при потере концентрации падают общие продажи, первостольники не могут выбрать приоритетность. В нашей сети доля высокомаржинальных товаров составляет около 15%.
Работать с высокомаржинальными продуктами намного сложнее. С какими-то из них возникает проблема доставки: надо думать самим, как ее организовать. Периодичность заказов другая, не ежедневная, как у дистрибьюторов. Тем не менее выигрыш, который они приносят, стоит того.
При выборе высокомаржинальных продуктов для сети важно оценить не только их доходность в рублях с упаковки, но и стабильность поставок, надо убедиться в качестве продукции. Если люди купили препарат один раз и больше за ним не возвращаются, надо убирать его из ассортимента, какую бы доходность он ни имел. Иначе вы будете терять лояльность потребителей.
Также при построении отношений с поставщиком важно узнавать, будет ли доступен тот или иной бренд в дальнейшем, иначе вы приучите клиента к продукту, а продукт у вас могут забрать. И получится, что вы растите покупателей для конкурентов.
Удержаться любыми силами!
Сейчас будет освобождаться много арендных площадей: например, закроются ювелирные магазины. На их месте могут открыться ваши конкуренты, поэтому так важно сейчас освоить умение продавать. Без этого вообще не выжить. Если сеть не умеет управлять продажами, остается просто «закрыть лавочку»!
Если будет совсем все плохо, можно в три раза сократить сеть и остаться только в тех местах, где сложно будет открыться конкурентам, но это же не наш путь?
Старайтесь пополнить ассортимент самыми востребованными позициями. По запросам в wordstat интернет-поисковиков можно посмотреть, какими товарами для здоровья интересуются люди. А они ищут куркумин, пиколинат хрома, карнозин. И не находя эти позиции в аптеках, идут на Iherb и в другие интернет-магазины, торгующие
БАДами. Наличие таких позиций в аптеке обеспечит верный прирост продаж. При запуске мотивирующих программ для персонала вы ощутите рост продаж если не в первый, то во второй месяц.
Как заработать на черри-пикерах
Черри-пикеры – люди, которые охотятся за скидками и лучшими ценами. Казалось бы, что взять с таких покупателей? Но если правильно поставить дело, то и на них можно заработать. У нас один раз в неделю по средам действует 10%-ная скидка для клиентов. Покупая в этот день какой-либо товар, люди получают на дисконтную карточку баллы, эквивалентные сумме скидки. Потратить эти баллы наши клиенты могут в любой другой день, кроме среды. На них можно купить любой препарат в аптеке, а так как у нас много высокомаржинальных позиций, на которые мы делаем большую наценку, для нас это выгодно. Но и в среду мы не в накладе, несмотря на то, что продаем со скидкой: наша выручка выше, чем в обычный будний день, на 25%. А условие дисконтной программы тратить баллы с четверга по вторник дает нам дополнительный приток покупателей. Черри-пикеры тоже довольны: ведь они получили дешевые, но качественные аналоги дорогостоящих популярных препаратов. В кризис многие потребители сейчас будут искать более дешевое решение своих проблем, и вы должны им это предоставить.
Работа с ассортиментом
На мой взгляд, любой аптечной сети любого масштаба необходимо пройти этап ручного управления категориями, разобраться в них досконально, наработать компетенции. Но дальше эти компетенции должны быть полностью автоматизированы в соответствии с методологией работы с категорийным ассортиментом.
На структуру продаж сейчас влияет большое количество факторов. Она меняется вне зависимости от нашего желания, и мы должны динамично реагировать на это. Какой-то производитель выпустил высокомаржинальные новинки, кто-то перестает продвигать свой продукт, продает права на его выпуск другим производителям, перестает завозить в Россию… Турбулентность на рынке огромная, и мы должны очень оперативно подстраиваться под это, а не то, что решили раз и навсегда «драйвить» определенный продукт и годами его продвигаем. Через 2 месяца все может кардинально поменяться. Соответственно, мы должны внести эти изменения в методологию и в автоматизированный процесс заказа.
Ассортимент каждой аптеки делится на две части.
- Ассортимент первого уровня, или ассортиментное ядро, – обязательный набор товаров для всех аптек сети. Он включает ходовые позиции, востребованные по сети, тем удивительнее, почему они изначально есть не в каждой аптеке. По нашим результатам мы видим, что новые позиции в аптеке через 6 месяцев в 85% случаев продаются, и не раз, несмотря на заверения заведующих, что «такое никогда не спрашивали». Не всегда такие позиции приносят огромную выручку, но они создают лояльность покупателей за счет наполненности ассортимента.
- Ассортимент второго уровня составляется по результатам продаж каждой конкретной аптеки. Исходя из исторически сложившегося спроса, выбирается наиболее ходовая для данной конкретной точки номенклатура товара.
Заказ всего ассортимента происходит только автоматически по матрице. Расчет потребностей тоже осуществляется при помощи программы.
Еще важно позаботиться о зачистке биржевого товара. На такие позиции, как шприцы, вата, марля, бахилы, контейнеры для анализов, надо постараться найти единого поставщика. Единый поставщик позволит выдерживать более четкие циклы поступлений этой номенклатуры товаров, что создаст лучшую обеспеченность. Кроме того, с ним можно договориться о хороших скидках. Найти компанию, которая возьмет на себя их логистику, не проблема.
Сбрасываем балласт
Очень важно проработать номенклатуру каждой категории. Нет ничего страшного, если несколько позиций в категории пересекаются. Но мы должны обеспечить категорию продуктами, отличающимися по составу, позиционированию, цене. Причем разница в цене должна быть подтверждена составом, в том числе и внешним видом продукта. Нет смысла в большом количестве дублей в ассортименте.
При вхождении в ту или иную категорию критерий доходности препарата с упаковки не может играть определяющую роль.
На структуру продаж сейчас влияет большое количество факторов. Она меняется вне зависимости от нашего желания, и мы должны динамично реагировать на это.
Внутри каждой категории мы делаем автоматизированный трехфакторный АВС-анализ. И если финансы поджимают, то надо подрезать наименее ценную часть ассортимента. То есть лучше иметь 10 топовых позиций, но всегда в наличии, безотказно, чем 20, из которых топовые продукты будут постоянно в дефектуре из-за лимитов, введенных поставщиками.
Ассортимент должен формироваться из наиболее востребованных товаров, спрос на которые в аптеке исторически сложился, – это общий принцип. Дальше – через мотивацию первостольников происходит управление продажами, переключение покупателя на более маржинальные позиции. За счет этого меняется структура продаж. Ввод новых маржинальных позиций – процесс постоянный. А те товары, продажи которых снижаются, за которые покупатели не держатся, выбрасываются из ассортимента.
Высвобождаем оборотные средства
Раз в 4 месяца необходимо производить динамический пересчет востребованности позиций каждой категории в каждой аптеке. Также раз в квартал нераспроданные позиции неассортиментного плана необходимо перераспределять по определенному алгоритму в те аптеки, где эти позиции входят в ассортиментный план. Там они с наибольшей вероятностью смогут уйти по текущим продажам и стокам.
Также я советую каждую неделю делать срез по каждой аптеке – по тому, сколько SKU, сколько позиций ассортиментного плана не было в наличии 5–7 дней из семи. То есть если цикл заказов – 3–4 раза в неделю, то это значит, что эта позиция продалась или не заказывалась 1–2 раза. Такие товары надо относить в отдельный список стойкой дефектуры и выяснять по каждому из них, почему их не удалось заказать: может быть, связки с поставщиком нарушены, может быть, можно получить эту дефицитную позицию через другого поставщика. На мой взгляд, 6% нестойкой дефектуры (доля позиций, которых не было от 1 до 4 дней) – это норма. Достигнув такого показателя дефектуры, можно приступать к уменьшению глубины заказа. Это нормально, когда товарный запас по какой-либо позиции обнуляется и заказывается заново. Таким образом высвобождаются оборотные средства. Как только мы видим, что спрос начинает расти, мы увеличиваем глубину в ручном режиме по каждой аптеке.
Генеральный директор рязанской аптечной сети «Аптека Фарма», руководитель консалтинговой компании «Фабула»
Александр Миронов