Среда, октября 27, 2021
Поиск

Кнут и пряник для фармацевта

Как использовать критику, похвалы, штрафы и стимулирующие выплаты?
Legion-Media
Фото: Legion-Media

Знакомая сотрудница аптеки пожаловалась: в сети ввели систему депремирования – наказывают рублем за любую мелочь. Думает уходить. Дело не только в штрафах, но и в общей атмосфере. Постоянные придирки. Усердия не замечают. Решила – хватит!

 

Под гнетом штрафов

Система наказаний персонала в той или иной форме есть в каждой аптеке. Применяются и штрафные санкции. За что обычно штрафуют? За нарушения трудовой дисциплины, стандартов работы, невыполнение плана. Некоторые аптеки вводят штрафы с фиксированной суммой за тот или иной проступок. Например, в одной из аптек, если фармацевт не поздоровался с клиентом первым – вычет 300 рублей, сидит в присутствии клиента – 300, жует – 200, нет бейджа – 100 рублей…

Пунктов в списке нарушений бывает много. Поэтому и вычетов за месяц набегает порой немало. А если прибавить еще и суммы за штрафы, налагаемые на аптеку контролирующими органами, которые часто выплачиваются из кармана сотрудников, цифра получается чувствительная для личного бюджета.

Эксперты исследовательского агентства Тop of Mind MR&C по просьбе «ФМ» провели в сентябре 2019 г. опрос среди работников аптек. Около половины респондентов сообщили, что в их организациях действует система депремирования. Ничего не теряют в зарплате из-за вычетов 28 % респондентов. На незначительные суммы (менее 5 % от общего заработка) штрафуют 32 %. А 30 % лишаются по этой причине 5–10 % своего дохода. Потери 8 % опрошенных провизоров и фармацевтов составляют от 10 до 20 % (!)

Опрос показал, что низкие вычеты в большей степени характерны для самостоятельных аптек. В сетевых аптеках более жесткая система наказаний. Не мудрено, что там и процент текучки кадров выше.
Критика болезненна для любого сотрудника. Поэтому прежде чем критиковать, полезно дать «обезболивающее» – отметить положительные моменты

Под парусом мотивации

Даже самая разумная система наказаний только дисциплинирует, заставляет держаться в рамках правил. Формируют лояльность к аптеке, мотивируют работать более эффективно другие методы. Один из действенных инструментов управления – правильная обратная связь от руководителя, отмечает консультант по управлению, генеральный директор компании Globalpas Сергей Профатилов.

«Подчиненного можно сравнить с кораблем, который плывет по фарватеру эффективности. Зачастую он движется рывками или уходит в сторону, оказываясь на мели, – рассуждает эксперт. – Задача руководителя – вернуть «корабль» в фарватер. Для этого есть два инструмента. Корректирующая обратная связь, призванная вывести корабль на правильный курс. И позитивная обратная связь, которая наполнит паруса эффективности ветром мотивации».

Корректирующая обратная связь применяется в случаях, когда подчиненный недостаточно хорошо/плохо выполнил поставленную задачу, поясняет эксперт. Позитивная связь – инструмент поощрения, если работа выполнена хорошо. Этот факт обязательно нужно зафиксировать, похвалив сотрудника.

 

Критика без боли

Как правильно пользоваться этими двумя видами обратной связи?

Корректирующая связь должна состоять из трех элементов – позитивной части, критики, плана действий, уверен Сергей Профатилов. Нужно указать, что не так, и сфокусироваться на том, что следует изменить к лучшему. Критика болезненна для любого сотрудника. Поэтому прежде чем критиковать, полезно дать «обезболивающее» – отметить положительные моменты.

Переходя к критической части, желательно избегать слов «но», «однако», «тем не менее», обесценивающих значение позитива, советует эксперт. «Тут ты молодец, но…» – получается, и не молодец вовсе. Лучше пользоваться словами: «также», «наряду с этим», «в то же время». «Здесь у тебя все хорошо. Вместе с тем обрати внимание на…»).

Бывает, человек «накосячит» так, что и похвалить не за что. Но и тут можно найти подходящие слова: «Вижу, что пытался. Сам понимаешь – не получилось. Давай посмотрим, что надо сделать по-другому».

Самый важный элемент корректирующей обратной связи – выработка плана действий. Ведь цель не в том, чтобы «потоптать» сотрудника, а чтобы он стал эффективным. Цель позитивной обратной связи – повышение мотивации подчиненного, укрепление его самооценки. Здесь применим лишь один элемент – похвала. Некоторые руководители смешивают два вида обратной связи. В результате получается пустой выхлоп. Скажем, если задача выполнена, как требовалось, а начальник говорит: «Хорошо, но можно и лучше», сотрудник не понимает, похвалили его или нет.

«Крайне важно выработать у подчиненного правильный рефлекс на восприятие этих двух видов обратной связи, – подчеркивает Сергей Профатилов. – Тогда в голове сотрудника установится мир и будет порядок в рабочей среде. Человек должен понимать, за что хвалят, за что критикуют. Нельзя отделываться общими словами. Подкрепляйте обратную связь фактами, конкретными примерами. Оценивайте действия человека, а не его самого».

Некоторые управленцы халатно относятся к использованию двух видов обратной связи. Одни никогда не хвалят («Зачем хвалить – это должностные обязанности!»). Другие, наоборот, недооценивают корректирующую обратную связь, предпочитают только хвалить. В результате у подчиненного вырабатывается рефлекс «звезды» – он начинает вести себя неадекватно. У тех, кого постоянно критикуют, тоже разлад в голове. Даже справедливые замечания воспринимаются как придирки. В обоих случаях страдает мотивация, снижается эффективность.

Хотите получить эффективных сотрудников – задумайтесь, правильно ли вы используете «кнут и пряник».

 

Факт

Пол работника важен только при найме сотрудников на низкооплачиваемые рабочие места. При найме на руководящие позиции эти требования соблюдаются только в отдельных случаях. К такому выводу пришли аналитики рекрутинговой компании HeadHunter, которые совместно с ассоциацией «Равные права и равные возможности» провели исследование среди российских работодателей.

В опросе приняли участие 120 российских компаний. В целом большинству из них (96 %) время от времени приходилось искать на свои вакантные позиции персонал определенного пола, хотя исследование показало, что крупные предприятия, насчитывающие более 500 работников, сталкиваются с такой необходимостью реже. Также этот показатель меньше среди российских компаний с офисами за рубежом и российских подразделений иностранных компаний (85 %), 30 % респондентов сообщили, что для низкоквалифицированной работы регулярно ищут сотрудников определенного пола, а 14 % никогда так не делают. При найме менеджеров и специалистов на пол соискателя обращают внимание 9 %, не обращают столько же.

При выборе линейных руководителей на пол соискателей обращают внимание 7 % работодателей, а 31 % его не учитывает. Пол топ-менеджеров безразличен 44 % компаний, важен – 12 %, сообщает «Коммерсант». В России женщины, по оценке Всемирного банка, зарабатывают в среднем на 27 % меньше.